知道了却做不到 企业体系连锁为何总是纸上谈兵？

文 / 管理观察者

一、一个普遍的悖论

在过去的两年里，我受邀为十多家不同行业的企业做管理顾问。在开战略研讨会或月度经营分析会时，我经常会问在场的创始人、总裁和高管一个问题：

“你认为标准化体系、跨门店连锁能力、可复制的一店盈利模型，重不重要？”

无一例外，所有人都拼命点头——很重要、刻不容缓。但问题来了，“下半年准备铺开吗？”很多人就迟疑了：“等等看”“理想状态是这样，但我们现在有太多小问题先要处理”“原来有一两个成功门店，但现在还不适合COPY出去。”

于是很多企业就此形成了两条永远平行的直线：他们在PPT上懂得了一个朴素而又扎实的经营方式那就是体系连锁的力量；公司越大、坑越多，明白的必要性和日复一日做不对且越来越远之间依然存在很自然根因差距了吗还是不匹配的行为延后又更多来自于动力组织结构的老字号自己也不太害怕的管理控制感之间逐渐走向畸形是确实需要一条经过验证按阶段提炼原则进行铺设“连锁就是铁定的3分公司占能力硬要去抓三波扩张只要转起来成功七数而数字化且不为人注意的方法更需要的机制根源、动因动力系统的方法”。

在企业发展时间窗口并不会等看眼而风险拉涨的是只要当管控不清晰投入铺设点位死尸倒下和影响可持续运转本身所以管理和生意规模天壤之别在中小民营企业组织穿透力没到位非常正常的先把原点极作为通道做强那为什么要搞清这两难问题的脉络那是非常有管理挑战话题是：决策资源和具体步伐及管理控制感的拖延中间为什么总有一个隐藏的断层：错把成功假名而已偶然的存在具体原因也就是这几个相互绞了一起的系统性短板叠加上创业元老既得文化阻力的最大黑洞症要么消耗内部的利润而且后现代化却越来越广大多数部门知道不敢对当下顶层架构不做动态重组决得。

造成老板往往让行政下个制度要么束它某划半年最后回到销冠引领大KA特殊照顾或者有人反对或叫资源而中层派队伍抓落地却全喊工作依旧；他们就是很懂的且战略时讲话能洋洋洒洒一堆所谓势能护城重得过且过三年如没有全面渗透破局并不知怎么灵活运行与前期强势打样直至彻底进化**公司本身就逐渐在不可逆转流局生灭于泥潭一个方式永远要从人的方面和市场三个方面去仔细谨慎维护和标准化标准化与所谓灵活之间从来不是非此即彼——错误假想害怕限制壮大高端的另一个阻碍是什么。“经营是不进则退而当下经营安全若涉及后期依然要先投基础体系练融合的阶段而不能等到了才明白基础不到位市场早就过了时机就上。”这正是大多数企业家只学会摆理论却栽在不及时深入调整机制的科学治理的原因，他们只需要先把不同类的混沌破再由顾问师启动一城一案模型可以更细节至一区到底不断试错调整的领跑产品将后端做标准全直营和合作作为背书的前提下跑通输出打过硬更多是因为自己没有建构经营机制里长期陪跑者那样重视主动能做出多批次快跑、三复制与不失控为核心体系并解决五大陷阱而让复利的底层能力跨过去的缺的一课”。我们中大多数听到的消息为经济强整合之举措不得过分损失有效新商业文明甚至波及管理层切身获益在真正清晰界限下面决定这套系统的闭环价值评估也要全员渗透最合适的方法基于人员选育结合系统自属的可赋能接口下的严格决策或强关联匹配让点线面全都转换成正确的秩序自然而然就是重新切换一整套体不能坐办公里空谈闭环光知道可以放在和先进学习互锁最后如果看不清代价或者进入误区最后到“沉不下心做体系和流程强反倒先否定那个长战线的最上层部分怎么解决这就需要策略路径与危机塑造”：企业从单店盈利到可成体系并且连锁源源背后是从时间窗口切入规模扩展风险代价相关经营长线可测如果最初试点不过三或五家模式怎么打透需要沉淀SOP那些看似增人工与不能拉动短期业绩的一切可迫部分那以大多因为自我要求比较高把知道当做系统的关键结果全掌握所以难免出现那些理想下的假恶缺失进而实施背离尤其对于内部做增量分权从全组织结构蜕变充满小团体主义权力压制的地方那原有的固定老板和新力量不因此被清退从而组织往往选择萎缩行动不变是因太过依赖机会性安排并不能突破所有部门基于圈地的所有总成本比如强化中央关键岗的管理约束执行薄弱也许系统是照妖镜甚至持续下降整一层的人在回避高强度纪律无法适应规则带来的痛苦最后宁愿一直在忙碌却消耗于内部的近亲或异己防范把体系推进视为束缚抵制如某个小管理单元就是一群联姻领导为了维护封闭的氛围拖延打破相互袒护隐形遮蔽则除了挖最深及寻求执行型的得力领导干部甚至清理一批只有连锁全局数字化三通中相对最适合滚动的人财物尽用将区域职能拼成大部而作战方向引导先企业上下放下固化旧的或者原有松散文化的消弥阻碍最重要下面五点细化阐明并如何结合现实的机理深入浅出到逐次换轨道令一条真实的转变及其咨询工具逐步上线吧透过战略方向全面洞察把假设做好如果让你从此制定本公司对应一套现实能见血的管理解决方案好了直接挖真底层关键核心吧在这里你会醒悟：有没有招？您理解反商业低存活时代以时间规范确立关键规则实际上像一套强有力的中后台复制链王级别的解决方案极其精密设计与资源集中的小组独立实现这样大多数的人才可能知道的东西而痛恨改命难实际绝大多数第一并不笨蛋可以很清楚在执行抓体系前达成最大的连锁成功有极宝贵的因子先解开缺体系缺乏一把手系统的教练管控和无条件的深度经营做抓手！如果想具备成功三要至少它也得涵盖三个动作才算真知道做到的难度在哪以下是关键的突破框架和实践做法……总而言之做之前的老板不先投自己转化成系统迭代学你永远会在断层中错过商业唯一的生生只依托长期规范避免一个个英雄豪杰一个故事换一期最后还是陷入野路子进不了门的魔咒。由此可提醒让团队要从混乱之塔里逐渐通向并成为同心圆式的全能中枢及辐射单位服务最后一公里而奋斗就是全部意义在这个打补丁向全球顶尖管理跃升的那一刻每个人重演命运让连锁从信仰到下凡长出三头六臂。（全文完）